Ambidexterity, een nieuwe hype? Niet écht, leerden we van Nele Cannaerts in het eerste leadership lab van het jaar. Ze is recent gedoctoreerd op het thema. Het begrip ontstond in de jaren zeventig, en is sindsdien alleen maar in relevantie gegroeid. Eenvoudig gezegd gaat het over de mate waarin een organisatie kan bewegen tussen exploitatie en exploratie. Exploitatie is wat het meest gekend is in organisaties: inzetten op efficiëntie en zekerheid en zo voorspelbaar en op korte termijn succes boeken. Exploratie doorbreekt de grenzen en oude manieren van werken en denkkaders.

We waren te gast in het nieuwe Havenhuis. Niet toevallig. Het nieuwe gebouw straalt ambidexterity uit. “Opvallende ambidexerity” noemde Cannaerts het. Het deed de 13 deelnemers uit 12 organisaties nadenken: ‘In welke mate is mijn organisatie zo goed te lezen? In welke mate stralen wij ambidexterity uit?’ Het havenbedrijf hanteert in het nieuwe gebouw het nieuwe werken-model en ook dat vraagt om een evenwicht vinden tussen betrouwbaarheid en ambitie, tussen efficiëntie en flexibiliteit.

Deze ‘opvallende ambidexterity’ komt er niet vanzelf. De overgang naar HNW heeft spanning meegebracht voor heel wat medewerkers. Zoals Pascale Van Hoecke, HR directeur, getuigde: ‘Ik was volop mee met het project en stond er 100% achter. Maar mijn eerste werkdag in dit gebouw maakte mij nerveus; ik wou terug naar het oude, het gekende patroon. Dat heeft zowat een week geduurd. Nu zou ik het niet meer anders willen!’. Exploratie gaat met vallen en opstaan, ook op persoonlijk vlak.

Exploratie staat idealiter niet los van exploitatie; het werkt het beste als beiden verweven zitten in de organisatie. Dat observeerde Nele Cannaerts tijdens haar onderzoek bij culturele centra in Vlaanderen. Maar hoe doe je dit dan? Deelnemers getuigden hoe het oprichten van een cel innovatie niet noodzakelijk tot innovatie leidt. Bij structurele ambidexterity worden exploratie en exploitatie in verschillende organisatie units ondergebracht. Dat brengt de moeilijkheid van integratie over units heen met zich mee.

Een andere veel voorkomende vorm is het contextueel ambidextrous ontwerp. De organisatie creëert een ondersteunende context waardoor individuen zelf weten te kiezen tussen exploitatie en exploratie. Dit design onderschat echter de grenzen van medewerkers. Het is niet velen gegeven vaardig te zijn in zowel exploitatie als exploratie.

Cannaerts oppert een derde alternatief waarbij ambidexterity wordt ingebed op teamniveau. In plaats van exploitatie en exploratie te beschouwen als taken voor een organisatie unit of het individu, is het aan de teams om genoeg van beiden te hebben. Diversiteit in exploitatie en exploratie verhoogt de teamperformantie.

Wat betekent dat nu voor leiderschap? Als leidinggevenden beslissen we vaak eenzijdig hoeveel een medewerker aankan, hoeveel of weinig richtlijnen hij/zij nodig heeft. Cannaerts raadt ons aan om medewerkers te bevragen zodat ze op hun sterktes kunnen ingezet worden. Leiderschap is verder een kwestie van de juiste context creeëren. Exploitatie vraagt om “forceful, directief” leiderschap, terwijl exploratie meest gebaat is bij “enabling, faciliterend” leiderschap. “Echte ambidextrous leiders die én richtlijnen kunnen geven én hun medewerkers innovatief laten zijn, zijn schaars”, zegt Cannaerts. “En dat is ok. Als we dichter aanleunen bij één van de twee leiderschapsstijlen, kunnen we op zoek gaan naar complementariteit door de leiderschapsrol te delen.”

Kortom, als leidinggevende moeten we ambidexterity organiseren, niet ambidextrous zijn.

Share on: