Een gesprek aan een lawaaierig tafeltje 6 jaar geleden heeft ertoe geleid dat ik in de boot ben gestapt die Koen The Future Leadership Initiative gedoopt heeft. TFLI voor de vrienden. Hij koos bewust voor het woord Initiative en niet voor ‘gesloten’ center want het moest een open beweging zijn. Het mag duidelijk zijn voor wie rond kijkt dat Koen daar zeer sterk in geslaagd is. Samen…
We waren met meer dan 300 gisteren te gast in de zaal AthenA van het Koninklijk Atheneum van Antwerpen en we kwamen elkaar tegen tussen de allegorie van de faam van Frans Vinck en het werk "München" over twijfel en identiteit van Luc Tuymans. Trotse leerlingen met wijze ceo's, jonge ondernemers en ambitieuze studenten met ervaren managers, enthousiaste coaches en experten met betrokken…
In het TFLI-lab van vorige maandag legde Katrien Fransen uit hoe ze het succes van sportteams verhoogt door vier leiderschapsrollen bespreekbaar te maken en te verdelen. Taakleiderschap, samen met motivationeel, sociaal en extern leiderschap zorgen er samen voor dat de spelers ‘er samen voor gaan’ en het succes van het team prioriteit geven aan het eigen succes. En omdat…
“Can an organization be too divergent?” asked a middle manager of a large bank me in a development journey? He was taking up the role of Facilitating Adaptability a lot lately.  And the answer seems yes. I’ve seen it in several organizations that promote shared leadership. The top keeps repeating their mantra ‘everybody is leader’, ‘come with new ideas’, ‘it is…
“Evolutionary leadership theory provides an answer to why modern leadership often fails, by suggesting that there is likely a mismatch between our evolved leadership psychology and the challenges of modern environments” (Van Vugt, 2012, p.166). 1) Leadership emerged in prehuman species (e.g. foraging patterns of insects, swimming patterns of schools of fish, flying pattern…
“Tell me about your leadership,” I asked the division manager in front of me. “Well, a typical day starts with scanning my environment for relevant information and dispatch it in my organization. I also check on the numbers and answer urgent questions or complaints. I am responsible for 4 units with a total of +/- 50 people. I spend a lot of time being available for them,…
“A shared or distributed leadership model is better suited for guiding companies that are facing more uncertain, more changing, and more complex markets “(p.23) is what is argued in the book ‘Boards that lead. When to take charge, when to partner, and when to stay out of the way from’ (2014). Although it is clear that the authors are not familiar with the shared leadership…
De IT startup Posios zet in op een jongensachtigesfeer aldus De Morgen. Op zich niet vreemd, want IT bedrijven zoals Google en Dropbox komen regelmatig in het nieuws omwille van hun vriendschapculturen. Hiervoor hebben ze drie goede wetenschappelijke redenen. Ten eerste past deze organisatiecultuur beter dan een familiecultuur met een pater familias aan het hoofd bij de huidige…
Tijdens inspiratiesessies en workshops met doorwinterde managers uit grotere, complexe organisaties uit verschillende sectoren tekenden zich elke heldere parallellen af.  1. Het bewustzijn van nood aan verandering is groot. Enkele jaren terug was een inspiratiesessie over leiderschap nog een wake up call: "de wereld is aan het veranderen". Vandaag zijn de meeste managers dag…
Gedeeld leiderschap. Gemakkelijker gezegd dan gedaan. Hoe begin je er aan als leidinggevende? Tijdens mijn laatste workshops & keynotes blijkt het idee van "beslissingstrechter"* wel te helpen. Wat laat ik los? In klassieke, functioneel georganiseerde organisaties gaan leidinggevenden heel ver in het regelen van het werk van hun medewerkers. Ze bepalen het probleem,…
Frédéric Laloux (2014) did research on twelve organisations without a hierarchical structure. The organisations come from different sectors (e.g. healthcare, food processing, utilities, consulting), have different sizes (from 10 up to 40.000) and operate locally or globally. Key elements in their organizational operating model: - Anybody can make at anytime a decision, as long…
80% of our interactions with our supervisors are positive, and only 20% are negative. The bad news is that the effects of negative interactions on our mood are 5 times stronger (Miner et al., 2005). As a result the net effect of interacting with our supervisors is often negative. We experience less positive emotions with them compared to interacting with our colleagues  (Bono et…