In DS Magazine van het voorbije weekend praten Huts (CEO Katoennatie) & kunstenaar Tuymans vrijmoedig over kunst en de rol van de overheid en ondernemerschap. Hun betoog kan moeiteloos een stevige workshop over leiderschap inspireren. Ik haal er twee thema’s uit die ook centraal staan in het onderzoek met Flanders Synergy*.

“Geen inmenging van iemand anders, gene zever. Ik beslis.”

Huts bepleit de afbraak van controlesystemen, administratie om de administratie. “Laat die bazen van musea hun ding doen, in plaats van ze te versmachten. Vernietig die hiërarchische, piramidale structuren… Ze werken nog met het organisatorische gedachtengoed van de 19de en 20ste eeuw.” Huts legt de vinger op de wonde. Innovatie, flexibiliteit, ondernemerschap: ze kunnen niet zonder een ingrijpend herdenken van de klassieke al dan niet flexibele bureaucratische organisatie.

Hoe je zo’n organisatie dan moet leiden? “Tak-tak-tak! Snelle beslissingen, niet te veel palaveren en vergaderen.” Directief leiderschap pur sang. Is dat een probleem? Niet noodzakelijk. Gedeeld leiderschap is geen kwestie van stijl alleen (Pearce, 2004). Een duidelijke missie en visie en een heldere structuur zijn minstens even belangrijk.  Anderzijds heeft directief gedrag het nadeel dat het mensen niet ontwikkelt en dus minder geschikt maakt voor change management (Pearce & Sims, 2002). “Sterke” leiders kunnen psychologisch empowerment in de weg staan.

Belangrijker dan stijl is de graad van democratie in een organisatie. Een democratische cultuur, die bij voorbeeld verregaande participatie in strategische beslissingen toelaat, kan gelinkt worden aan meer gedeeld leiderschap in teams (Wegge et al., 2010), maar ook aan “verantwoordelijk” leiderschap (Pearce et al., 2014).

“Een entrepreneur is maar met een ding bezig, destructie”

Huts verwijst expliciet naar de theorie van Schumpeter over creatieve destructie. We zien hetzelfde spanningsveld in leiderschap. De “ambidextrous CEO” integreert de spanning om zowel disruptief te vernieuwen, als te zorgen voor behoud en continuïteit. De tijd is voorbij dat innovatie zich aan de rand van de organisatie afspeelt of dat elke verandering zo zoetjes mogelijk in de organisatie ingelepeld wordt. In de vier cases die ik voor Flanders Synergy onderzocht blijkt het belang van disruptie: de verandering moet duidelijk zijn, anders dreigt ze te verzanden*.

Tezelfdertijd dreigt het morele deficit. Destructie werkt vanuit het oogpunt van tribaal leiderschap: david tegen goliath, wij tegen de rest. Dat is ook lang het basisidee in leidinggeven geweest: “ik en mijn medewerkers”. Maar als iedereen zijn self-interest waarmaakt, kan het collectief wel es ten onder gaan. Denk maar aan het klimaatprobleem. Of aan het siloprobleem in organisaties: iedereen haalt zijn doelstellingen, behalve de organisatie. Door de interdependentie van alle actoren in de globale wereld wordt de nood groot aan collaboratieve strategieën of ondernemerschap zonder destructie.

Dit morele vraagstuk speelt ook in de organisaties die hun organisatie willen innoveren*. Te disruptief zijn veroorzaakt menselijk leed. Niet iedereen kan mee. Niet disruptief genoeg zijn veroorzaakt ook leed. De organisatie past zich niet snel genoeg aan en verliest veld. Er is geen eenvoudige oplossing voor dit dilemma, en dan rest enkel het zorgvuldig onderkennen van het dilemma en bewust en transparant keuzes maken die maximaal én pragmatisch goed zijn (Greene, 2014).

* Het onderzoeksproject “New deal voor leidinggevenden” van Flanders Synergy is ongeveer halverwege. Binnenkort publiceren we de bevindingen uit de vier case studies die we vorig jaar gedaan hebben. Tezelfdertijd zijn we gestart met vier organisaties die deze bevindingen de komende 2 jaar zullen toepassen om zich innovatief te organiseren. Voor meer informatie

Share on: