Na het schrijven van hun leiderschapsverhaal en het uitvoeren van een leiderschapsexperiment was het voor de 24 deelnemers aan de Masterclass Leadership For Middle Management tijd om hun leiderschapsclaim uit te werken en te delen met elkaar via reflectiepapers en intervisie.

Uit die papers en tijdens de intervisie bleek de notie van ‘claim’ te werken. Leiderschap is een stellingname, een engagement, een ‘hier sta ik voor’. Heel wat deelnemers ervaarden het maken van deze claim als een betekenisvolle oefening. “Ik wil een leider zijn die verantwoordelijkheid neemt en draagt, en inspirerend zijn voor mijn medewerkers.” “Ik wil betrokken, geëngageerde en fiere medewerkers in mijn dienst.” “Ik wil een prestatiegericht team, met een cultuur waarin we elkaar daarover openlijk aanspreken.” De meeste deelnemers koppelden hun claim aan hun positie en verantwoordelijkheid. Een leiderschapsclaim is meer dan een persoonlijke claim. Het gaat finaal om de contributie aan de organisatie.

Leiderschap is een sociaal proces dat zich ontwikkeld door ‘claiming’ en ‘granting’: leiderschap is er maar in de mate dat de omgeving de claim ook erkent en ondersteunt. Dit proces is dynamisch. Voor een aantal deelnemers was de claim nog een meer persoonlijke oefening. Ze hadden ze nog niet gedeeld met hun stakeholders. Dat was voor hen de volgende stap. Een aantal andere deelnemers hadden de claim wel al besproken en zo de eerste stap naar implementatie genomen. Nog andere deelnemers zaten nog verder in het proces. Zij hadden al feedback gekregen en ook gevoeld dat het innemen van een positie onvermijdelijk iets doet met de posities van de anderen. Hierin toont zich leiderschapsontwikkeling als een wederzijds beïnvloedingsproces.

Doorheen veel claims kwamen twee dimensies sterk naar voren. Ten eerste associëren veel deelnemers leadership met het versterken van hun teamleden. “Ik wil mijn teams hun eigen verhaal laten bouwen.” “Complementariteit van medewerkers in het team om mekaar tot een hoger niveau te tillen”. “Mijn team… veel meer zelfsturend.” “zelfdragende organisatie… met medewerkers die over hun muurtje kijken.” In hun verwachtingspatroon komt daardoor tijd vrij om zichzelf en hun teams sterker in de context te betrekken en strategisch relevant te maken. Dat is de tweede constante in de feedback. Heel wat deelnemers ontwikkelen actiever en persoonlijker de relaties met hun stakeholders.

De klassieke rol van de middle manager is ‘strategie implementeren’. Tijdens de eerste module van de masterclass bespraken we dat de rol van de strategisch actieve middle manager complexer is en op twee dimensies te plotten is: naar boven/naar beneden en integrerend/divergerend. De leiderschapsclaims die de deelnemers 6 maanden later formuleren en implementeren, tonen aan dat ze hun rol en opdracht breder zijn gaan definiëren. Leading from the middle betekent voor hen flexibel kunnen omgaan met alle stakeholders vanuit een eigen, strategisch relevante ‘claim’.

Any comments?

Share on: