Luc Rosseel is een “captain of social economy”, een boegbeeld van eigentijdse tewerkstelling van, wat hij noemt, ‘zwakkere mensen’. Zijn verhaal is dat van De Oesterbank en omgekeerd. Van klassieke beschutte werkplaats die inzette op veel mankracht voor hoge, stabiele volumes over een bijna faillissement naar de heropstanding met tientallen enclaves en eigen doorgedreven automatisering en just in time productie en levering van zeer kleine volumes voor internationale groepen als Daikin.

Het geheim van De Oesterbank

Tijdens de ledenavond van Flanders Synergy stonden we stil bij het leiderschap en de rol van het middenkader in de Oesterbank. Rosseel leidde ons met pretoogjes door de productiehallen. Nonchalant had hij het over het creëren van shared services met andere sociale economiebedrijven, het huisvesten van Oostendse verenigingen in zijn kantoren om zo meer integratie te bekomen, over de samenwerking met professoren en onderzoekers om ‘leaner’ te worden, om arbeid ‘innovatief’ te organiseren, om teams te leren feedback geven aan elkaar.

“Ons product is vertrouwen. Wij hebben geen commerciële dienst. Wij organiseren evenementen, krijgen scholen op bezoek, bouwen actief aan ons netwerk en zo groeien de ideëen. We werken transparant samen, calculeren onze prijs open en bloot. Ons doel is een band te maken met de klant zodat hij niet meer weg kan van ons en wij niet van hem.” Kortom: de kunst van netwerken en ondernemen vanuit sociaal kapitaal.

Gedeeld leiderschap

In veel organisaties is meer zelfsturend werken een hot topic. En zoals met het nieuwe werken is de scepsis vaak groot. “De mensen hebben nog altijd liever een baas boven hen,” is de meest gehoorde bedenking. Niet zo bij de Oesterbank. Per productiehal is er één begeleider voor groepen van 20 tot 60 medewerkers. Hoe dat werkt? De automatisering is geconcipieerd om medewerkers maximaal zelfstandig te kunnen laten werken. De teams zijn getraind in het onderling maken van afspraken. De output-indicatoren zijn glashelder en zeer visueel. Teams hebben vaste gewoontes zoals ’7 minuten vergaderingen’ en ‘weekevaluaties’. De begeleiders kunnen beroep doen op ergotherapeuten om nieuwkomers in te werken, om te bemiddelen bij conflicten of om medewerkers te coachen. Ze delen hun leiderschap ook met de ingenieurs die continu bezig zijn met aangepaste automatisering.

Leiderschap is nodig om spanningen gezond te houden. Bij De Oesterbank is dat niet anders. Voor de begeleiders is het grootste probleem om “te luisteren naar de zelfsturende teams”. Ze zijn verantwoordelijk maar mogen niet bevelen. Voorts is de spanning tussen economie & sociaal structureel. De Oesterbank is zowel ondernemend en competititief als sociaal en emanciperend. En tenslotte is ook de overgang tussen het verleden als hiërarchisch gestructureerde beschutte werkplaats naar de toekomst als een flexibel en ondernemend eco-systeem niet zonder spanning. Gezonde spanning betekent niet dat het niet spannend is. Leiderschap delen gebeurt niet vanzelf. Maar zolang de pretoogjes blinken…

Share on: