leadergatheringEen gesprek aan een lawaaierig tafeltje 6 jaar geleden heeft ertoe geleid dat ik in de boot ben gestapt die Koen The Future Leadership Initiative gedoopt heeft. TFLI voor de vrienden. Hij koos bewust voor het woord Initiative en niet voor ‘gesloten’ center want het moest een open beweging zijn. Het mag duidelijk zijn voor wie rond kijkt dat Koen daar zeer sterk in geslaagd is.

Samen met vele anderne hier aanwezig zochten we uiteindelijk naar een goede missie en die bleek uiteindelijk: pioneering shared & authentic leadership. Het is een koud kunstje om alle sessies die vandaag hebben plaatsgevonden in één van deze twee vormen van leiderschap in te delen.  Shared leadership: van peer feedback naar zelfsturing, al dan niet in sportteams, over teaming on the fly, duurzame ontwikkeling en sociaal ondernemerschap. En als ik alle authentiek leiderschap workshops in een blender zou steken zou ik misschien eindigen met zoiets als “starten met leiderschap door met jouw stem goede verhalen te vertellen over hoe bijvoorbeeld kanker je geholpen heeft om contexten te creëren voor identiteitsontwikkeling van je medewerkers”.

Meer dan ooit ben ik dus overtuigd dat shared & authentic leiderschap een juiste keuze zijn als we het hebben over Future Leadership, want beide raken elkaar in turbulente, polariserende tijden. Deze polarisering is mede een gevolg van een stijgende complexiteit in de maatschappij. Complexiteit is steeds grotere specialisaties die met elkaar verbonden zijn. Vergelijk het met zoals we ooit gestart zijn als eencelligen en nu bestaan uit huid, hersenen, levercellen etc. die met elkaar verbonden moeten zijn om ons tot mens te maken.  Sterk gedreven door technologiefenomenen zoals big data, AI, internet of things leven we dan ook in een tijd van steeds stijgende connectiviteit. Deze connectiviteit eist van allerlei instituten zoals onze democratie, economie, onderwijs, en management dat ze zich zullen moeten heruitvinden. Het wereldwijd dalende vertrouwen in veel van deze instituten toont aan dat ze zullen moeten leren werken in netwerken.

Die steeds grotere specialisatie zorgt ervoor dat het steeds moeilijker wordt om emergente leiders te vinden voor de hele groep. ‘Natuurlijk opstaande’ leiders die uit een groep komen zijn namelijk mensen die prototypisch zijn voor het hele systeem. Maar naarmate het netwerk of als je wilt het visnet steeds groter wordt, wordt de spreidstand voor leiders ook groter. Het aantal multiple identiteiten die ze moeten ontwikkelen om vertrouwen in hun integriteit te krijgen in allerlei groepen wordt steeds moeilijker. Enerzijds zou technologie ons kunnen helpen om heel het spectrum van waarden te kunnen aanvoelen, maar anderzijds zorgen de algoritmes er steeds vaker voor dat we allen beginnen te wonen in “chambers of echo”. Doordat we die artikels te lezen krijgen die we willen lezen, en die producten kopen die voor ons interessant zijn, en die mensen volgen op twitter die zeggen wat wij willen horen. Je krijgt dus steeds meer leiders die een subgroep van het geheel vertegenwoordigen en die zullen moeten leren samenwerken.

Samenwerken is uiteindelijk het hart van de economie, en al zeker in een netwerkeconomie. “De waarde van samenwerking komt tot stand door reciprociteit van geven en ontvangen. Goed samenwerken vereist dat alle partijen belang hebben bij de samenwerking. Dit betekent denken in termen van win-win. Gebruik maken van win-lose ofwel jezelf verrijken ten koste van anderen, erodeert vertrouwen en vernietigt waarde” (Bovenberg, 2016, p. 93-94). In praktijk betekent dit dat hun gezamenlijke missie er als een pointillistisch schilderij uitziet. Vanop een afstand gaat het over hetzelfde, maar als ze dichtbij gaat kijken is het waziger met al die puntjes en geraken ze verloren in wat het nu juist weer was wat elkaar bond.

Om dit schilderij te maken, zullen ze de kunst moeten verstaan om soms te leiden en soms te volgen. De kunst van ware dialoog in plaats van debat. De dialoog zoals theoloog en filosoof Martin Buber het bedoelde. Als een ontmoeting tussen ik en jij, in plaats van ik en het. Een ieder van ons “wil uiteindelijk erkend, gewaardeerd, begeerd worden omwille van zichzelf, en niet als anoniem, geobjectiveerd en inwisselbaar wezen gezien worden” (Lipovetsky in Ossenwaarde-Lowtoo, 2016, p.54).

Dat dit niet makkelijk is weten we allemaal. Volgens Professor Govert Buijs (2016, p.43-44) is de wortel van alle ondeugd een beschadigd zelfbeeld, waardoor men geen balans kan vinden en gaat onderpresteren of juist gaat compenseren. De zelfacceptatie kan gaan ontsporen door minderwaardigheidsgevoelens, wat op sociaal vlak kan leiden tot jaloezie, maar ook tot luiheid en apathie doordat men iets heeft van “het lukt me toch niet om te veranderen”. Maar evengoed tot inhaligheid en geen mate kennen, doordat men zich niet aan grenzen kan houden of uiteindelijk zelfs tot woede, omdat je jezelf wil neerzetten door de andere te schofferen (zie bijvoorbeeld wat er op internet en de sociale media gebeurt). Maar evengoed kan het leiden tot hebzucht omdat men in een wereld gelooft van het is eten of gegeten worden, dus eet je. Of hoogmoed en narcisme omdat men alle denkbare grenzen overschrijdt: men zal die immers zelf wel bepalen. Maar de narcist is in feite totaal niet in de ander geïnteresseerd. Hij is er onverschillig voor, de andere is een instrument in zijn zelfproject.

We hebben dus liefde nodig aldus politiek filosoof Charles Taylor. Liefde is het oermotief, datgene wat de omvorming van verstand, hart en ziel mogelijk maakt. Ze is dus al aanwezig binnen professionele, zakelijke, economische of politieke relaties, maar ze wordt vaak onderdrukt. De liefde van de ander zorgt ervoor dat we uitgroeien tot volwaardige personen. (Ossenwaarde-Lottee, 2016, p.56-57). Het zijn onze collegae, vrienden en geliefden die onze ondeugden kunnen helpen omzetten in deugden.  Minderwaardigheidsgevoel naar een basiszelfvertrouwen. Luiheid en lafheid naar moed en integriteit. Jaloezie naar dankbaarheid. “Liefde doorbreekt de simpele schema’s van wederkerigheid: ‘ik doe iets voor jou, jij doet iets voor mij’, maar vertrekt veel meer vanuit: ‘ik doe iets voor jou, omdat ik zelf ook veel ontvangen heb’”(Buijs, 2016, p.47).

Het is meer specifiek “verzoenende liefde die gemeenschappen kan bevrijden uit de neerwaartse spiraal van wantrouwen, angst en wraak. Leiderschap dat gericht is op herstel van positieve reciprociteit, vraagt op korte termijn vaak offers, zoals een investering in vertrouwen. Leiders zijn dan vaak alleen en worden dan lijders” (Bovenberg, 2016, p.101).

Deze houding van verzoenende liefde, van starten met vertrouwen geven houdt risico in, het risico van zichzelf te geven, zijn eigen angsten te overwinnen en dan toch niets terug te krijgen. “Het is het geloof om te vertrouwen dat het nobele in mensen de overhand kan herkrijgen, dat niemand overbodig of ongewenst is en dat een vicieuze cirkel waarin elkaar wantrouwen of minachten doorbroken kan worden” (Ossenwaarde-Lowtoot, 2016, p.59). Maar een leider gaat niet uit van naïef geloof, maar probeert de motivaties, reacties en mensbeeld van de andere goed in te schatten. Indien de andere enkel geïnteresseerd is in zijn eigen materiële uitkomsten kan zijn vergevende, samenwerkende stijl leiden tot minder coöperatief gedrag omdat het niet-coöperatief gedrag niet bestraft wordt. (Bovenberg, 2016).

Leiders hebben dus de opdracht om de échte ‘nemers’ te spotten, en hen uit het netwerk van gevers te weren. Het negatieve effect van nemers is namelijk typisch twee tot drie keer groter dan het positieve effect van een gever, aldus toponderzoeker Adam Grant (Wharton). Een rotte appel kan dus gemakkelijk heel de mand besmetten. Omgekeerd zorgt een gever niet direct voor het effect dat je wil zien in je organisatie. Gevers gaan echter meer geven op het ogenblik dat ze minder paranoïde moeten zijn voor de nemers die van hen zouden profiteren. Gevers scannen namelijk hun omgeving voortdurend op nemers om hun geven aan te passen in juistere dosissen voor deze mensen. Maar de meeste mensen zijn ‘matchers’. Zij volgen de norm en geven terug hoe ze zelf behandeld worden. Matchers zijn dus nemers in de buurt van nemers (Kirkland, 2014). Op dit ogenblik zijn er nog veel instituten waar de nemers overheersen. Het zijn ook deze instituten die steeds meer in verval geraken en waarin het vertrouwen dalende is. Daar heerst ook vaak cynisme, wat de eerste stap tot afstand nemen is.

Leiders dienen dus in een genetwerkte wereld een netwerk van gevers te creëren. De matchers zullen dan beginnen geven. Uitgesloten worden van dit netwerk zal uiteindelijk de ergste straf zijn die men kan bedenken in een genetwerkte wereld. Maar voor een leider iemand uitsluit zal hij/zij de andere écht moeten leren kennen omdat veel huidige nemers eigenlijk toekomstige gevers kunnen zijn. Echt kennen dus.

Leiders en nemers zullen dus aan zichzelf moeten werken. Dit werk kan makkelijk verzwakken door “vermoeidheid, verslagenheid, gemakzucht. Andere motieven dreigen hierdoor het edele in de mens te onderdrukken. En ook daarom heeft elke mens een ander nodig” (Ossenwaarde-Lowtoot, 2016, p.59) en al zeker in een complexe wereld.

En met deze zin wil ik afsluiten voor we naar de receptie gaan: elke mens heeft een ander nodig. Elke mens heeft een ander nodig.

 

Referenties

Bovenberg, H. (2016). Liefde als het hart van de economie. M&O: tijdschrift voor management & organisatie, 3, 92-102.

Buijs, G. (2016). Een kleine landkaart van de ziel. Over het belang van kennis en gesprek over deugden en ondeugden. M&O: tijdschrift voor management & organisatie, 3, 34-49.

Kirkland, R. (2014). Wharton’s Adam Grant on the key to professional success. Beschikbaar op: http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/whartons-adam-grant-on-the-key-to-professional-success

Ossewaarde-Lowtoo, R. (2016). Liefde, integriteit en geluk in organisaties. M&O: tijdschrift voor management & organisatie, 3, 50-61.

Share on: