Met die opmerking begon Kathleen Vangronsvelt haar verhaal tijdens het laatste leiderschapslab van dit jaar. Ze doctoreert aan de K.U.Leuven over hoe mensen omgaan met waarden, hoe ze gemeten kunnen worden en welk effect ze hebben op onder meer performantie. “Hoe kunnen we waarden met andere woorden objectiever inzetten?” Na de workshop bleef de boel blurry maar was wel het inzicht gegroeid dat we ze haarscherp aanvoelen en effect hebben op ons dagelijks gedrag.

1. Waarden geven richting.

Vangronsvelt definieerde waarden als “desired end states”. Waarden zijn per definitie richtinggevend en helpen medewerkers om keuzes te maken of te prioritiseren in geval van twijfel of onduidelijkheid. Zeker in een volatiele, onzekere wereld vormen ze een alternatief voor hiërarchische sturing en controle.  Uit de cases van zowel Colruyt als Thomas More bleek dat ten overvloede. “De waarden staan bij ons centraal om van de fusie van hogescholen in verschillende steden 1 sterk verhaal te maken,” zei Carl Foulon van Thomas More. Je vindt hun vier waarden overal terug, tot en met binnenkort theezakjes. Lisa Derycke van Colruyt: “Bij ons heeft het alles te maken met onze groei. De nieuwe winkelketens, het grote aantal nieuwe medewerkers zetten onze cultuur onder druk en daarom besteden we heel veel aandacht aan waarden.”

2. Goedschiks of kwaadschiks?

“We weten uit onderzoek dat mensen het gemakkelijkst meegaan in de waarden van hun organisatie als de aanpak zowel top down als bottom up is.” Waarden kunnen afgedwongen worden. Denk aan branding via affiches, brochures, gadgets, inductieworkshops en dergelijke meer. Maar verregaande normatieve druk riskeert dat mensen zich bedreigd voelen in hun individuele waarden en daardoor enkel pro forma meedoen. Het cynisme is dan niet veraf. “Daar hebben ze dan wel geld voor,” citeerde een deelnemer reacties uit zijn organisatie. Waarden zijn op dat moment geen alternatief voor centrale sturing, maar gewoon een extra machtsmiddel dat bovendien diversiteit wegdrukt.

3. Vechten of vluchten, of ….

De deelnemers hadden weinig moeite om zich momenten voor de geest te halen waarin waarden met elkaar botsten. “Mijn baas kiest voor controle en druk uitoefenen. Ikzelf geloof meer in het creëren van vertrouwen.” “Een collega werd kwaad toen ik een ontslagprocedure wou opstarten voor een medewerker die regelmatig ziek is.” “Ik voel dat mijn baas een verborgen agenda heeft en ik kan daar niet mee om.” Al even gemakkelijk was het om het gevoel te beschrijven bij waardenconflicten: kwaadheid, frustratie, gekweststheid. En uit die negatieve emotie komen gemakkelijk vecht- of vluchtreacties. Onderzoek is duidelijk dat waardenconflicten of –bedreiging nefast zijn voor betrokkenheid en welzijn. Tezelfdertijd zijn ze epidemisch aanwezig in organisaties.

4)      Waardenconflicten een plek geven.

Top down helderheid is belangrijk, want het doel is juist meer samenhorigheid in de richting die de organisatie uitgaat. Anderzijds draagt die top down helderheid het risico in zich van vervreemding, druk en onzekerheid: “Wat denken ze nu wel? Pas ik hier nog? Doe ik het goed?” Er is een derde weg naast vluchten of vechten: waardenbewustzijn ontwikkelen. Conflicten dienen niet ‘opgelost’ te worden, maar mogen er zijn en benoemd worden. Mensen streven zowiezo naar waarden-fit. Ze willen “horen bij”. Dat is een basisbehoefte. Evengoed willen ze individueel gezien en erkend worden. Door  conflicten een plek te geven  worden beiden mogelijk. Mensen integreren vanzelf vastgestelde verschillen in waarden en dat is zowiezo een individueel proces. De kunst bestaat er in om niet te polariseren en de verschillen vooral te helpen vaststellen. Dat veronderstelt een houding die zich niet fixeert op de inhoud van de waarden, maar op wederzijdse nieuwsgierigheid en respect, zonder “de norm” uit het oog te verliezen.

“Nu weet ik eigenlijk nog niet veel meer,” sprak een deelneemster na het lab. Inzetten op waarden of niet? Meten of niet? Impliciet of expliciet. De vragen bleven open. Een andere deelneemster antwoordde spontaan: “Maar ik heb wel ontdekt dat het interessante en belangrijke vragen zijn.” Tussen dat spanningsveld speelt leiden vanuit waarden zich af: waarden helder stellen en bindend maken is een hefboom voor meer leiderschap. Tezelfdertijd mag het bad zich niet vullen met dwingende formaliteiten of inhoudelijke discussies, of het kind wordt vroeg of laat weggespoeld.

Leiderschapslabs horen bij het kennispartnership met het expertisecentrum leiderschap van Antwerp Management School. Het volgende lab hebben we het over ambidexterity

Share on: