In zijn boek “Europa in de storm. Lessen en uitdagingen.” maakt ex-voorzitter van de Europese Raad, Herman Van Rompuy, het onderscheid tussen plaats en ruimte. “Een plaats betreft orde, stabiliteit en voorspelbaarheid. Het is een statisch gegeven. Een ruimte daarentegen omvat beweging en mogelijkheden: hier zijn elementen zoals richting, snelheid en tijd van belang.” Hij maakt de analyse dat Europa ingericht is als ruimte, niet als plek van verbinding en veiligheid. Dezelfde analyse kan je maken van bedrijven. Sommigen zijn ingericht als plekken met een sterk ‘wij-gevoel’ en gevoel van stabiliteit en zekerheid. Anderen zijn meer ruimtes waarin heel vrij bewogen kan worden.

“Constant connectivity taps like a hammer on the glass of most of our comfortable institutions,” schrijft Joshua Ramo in “The Seventh Sense”, waarin hij de gevolgen van de netwerkeconomie bespreekt. Het zijn vooral gevaren. Netwerken zijn eerder ruimtes en ze tasten de plekken aan die zorgen voor stabiliteit. We bouwen meer muren als ooit te voren, maar de netwerken zijn niet omheind. Of althans: we zijn te weinig bezig met het afschermen van netwerken, aldus Ramos.

Leiderschap van plekken kennen we goed. “Leaders give us meaning, and we give them our trust,” sprak Petriglieri op de leader gathering. Leiders creëren een “wij” gevoel, een plek waar mensen toe willen behoren. In organisaties doen ze dat door bij voorbeeld een sterk strategisch verhaal te ontwikkelen of te inspireren vanuit sterke, bindende waarden. Dit is ook onze natuurlijke manier van zijn als groepsdier, zoals Josha Greene omstandig uitwerkt in zijn boek “moral tribes”. We kiezen intuïtief voor onze eigen groep. Helaas creëren we daarmee ook “de andere”: “The same moral thinking that enables cooperation within the group, undermines cooperation between groups” (p. 26).

Polarisatie

Plekken onder druk door netwerken. Aan de ene kant leiders die inspelen op onze morele “wij”-instincten en aan de andere kant leiders die bruggen willen bouwen tussen wij-zij maar weggestemd worden. Terugplooien op de eigen dierbare mensen en groepen en tezelfdertijd de mogelijkheden van de netwerkruimte zo goed mogelijk benutten. Het is tegen die achtergrond dat we gisteren met een groep organisatieleiders het thema “polarisatie” bespraken met Bart Brandsma, expert en auteur van een heel recent boek hierover.

“Polarisatie is een wij-zij constructie die alles met emotie te maken heeft,” vertelde hij. “Ook als je goede dingen zegt over “de andere”, zoals ‘vrouwen kunnen goed multi-tasken’ versterk je de polarisatie.” Polarisatie is anders dan een conflict. In een conflict zijn er duidelijke conflicteigenaars, zoals in een sociaal conflict. In polarisatie is onduidelijk om wie het gaat en telt inhoud niet. In conflicten kan je bemiddelen, in polarisatie niet.

Oom Dirk

In polarisatie zijn er vijf rollen te herkennen. De ‘pushers’ geven brandstof aan de twee polen. Ze vertrekken vanuit het eigen gelijk en voeden de tegenstelling. De ‘joiners’ kiezen een pool, ook al zien ze nuances. Brandsma had het over oom Dirk die op feestjes uitspraken doet als “Ik heb het niet helemaal met die partij, maar op dat ene punt moet je hen toch wel gelijk geven, niet?” Joiners houden van discussies. De ‘silent majority’ spreekt zich niet uit. Ze zijn ofwel onverschillig, ofwel juist heel betrokken, of stellen zich neutraal op. Neutraliteit is bij voorbeeld belangrijk voor journalisten, politie-agenten en burgemeesters. Ze zetten in op dialoog of debatten.

“Bridge builders” proberen de polen dichter bij elkaar te brengen. Ze ontwikkelen bij voorbeeld “counter narratives”. Ze tonen empathie voor beide polen. Helaas versterken de bruggenbouwers vaak de polarisatie. Ze erkennen de twee polen en door heen en weer te pendelen geven ze mee brandstof aan het identiteitsconflict. Dit inzicht zette een aantal CEO’s aan het denken: “Ben ik niet te veel aan het verbinden, aan het opkomen van het ene belang bij de andere partij en omgekeerd? Ben ik daarmee schuldig aan het gebrek aan samenwerking tussen die twee partijen?”

Zolang het stille midden groot genoeg is, blijft de polarisatie beschaafd en de opdracht voor leiders is dan ook om dat midden groot genoeg te houden: “Investeren in het midden doe je in vredestijd. Wanneer het oorlog wordt, is het te laat.” Brandsma vertelde het bijna terloops, maar zijn woorden zinderden wel na: “zijn wij als organisatie in oorlogs- of in vredestijd? Past ons instrumentarium zoals change management nog wel?”

Naarmate polarisatie intenser wordt, groeit de druk op het midden. De stille massa wordt verplicht kamp te kiezen. Erger nog, de betrokkenen in het middenveld, diegenen die oprecht met hart en ziel opkomen voor het gedeelde belang, maar even goed bruggenbouwers worden zondebokken. Ze worden opgeofferd op het altaar van de uit de hand gelopen identiteitsstrijd. “Dan heb je een situatie zoals in een burgeroorlog. Je kan dan niet meer zeggen, ‘neen, ik kies geen partij’.”

Verander van onderwerp

Brandsma heeft vier ‘game changers’ geïdentificeerd, mechanismen die kunnen helpen om te depolariseren. Ten eerste is het bewust omgaan met doelgroepen belangrijk in je beleid. Richt je aandacht op key personen in het midden. Naar organisaties vertaald, bij voorbeeld het creëren van een groep change ambassadeurs.

Ten tweede kan je van onderwerp veranderen. “Zo hebben we met de politie in Nederland een aanpak uitgewerkt waarbij we werken rond veiligheid en de toekomst van de jeugd op buurtniveau in de plaats van de blanken en de moslims.” De organisatieleiders in onze leader dialogue herkenden zich hierin: de kracht van een strategisch, waardengedreven verhaal en van daaruit communiceren.

Ten derde is kiezen voor het midden belangrijk. “Blijf in het midden staan, laat je niet verleiden om een kamp te kiezen. Stel vragen in de plaats van antwoorden geven.” Een deelnemer sprak zich zeer enthousiast uit over de impact die een opleiding “dilemma-management’ had op de strategie van zijn organisatie: “Leren niet kiezen en dilemma’s op te lossen vanuit een groei-idee”.

Tenslotte is ook de toon belangrijk: “Wie wil depolariseren mag niet moraliseren.” In zijn boek pleit Brandsma voor ‘mediative speech’ en ‘mediative behaviour’, de kunst van geweldloos communiceren om het midden gezond te houden. “Ja, maar we mogen wel niet voorbij gaan aan de essentiële rol van de leider om richting te geven,” sprak een deelnemer. “Specifiek aan leider zijn van een organisatie is dat je je niet kunt onthouden of ‘silent’ zijn.” Het gesprek ging verder over vakbonden, het belang van direct en zelf transparant communiceren, het onderscheid tussen externe en interne polarisatie en conflicten, de realiteit van “meerdere rollen spelen in meerdere polariseringen en je hebt ze allemaal nodig”.

Ter afronding vroegen we aan Brandsma afrondende beschouwingen. Geheel eigen aan zijn depolariserende houding ging hij niet in op de inhoud. Hij dankte de deelnemers voor de openheid waarmee ze in het model gestapt waren en voor de rijkdom van de discussie. Het was meteen een reminder voor de deelnemers dat een gesprek gemakkelijk een discussie wordt. En waar discussies de ruimte vullen, verdwijnt de plek voor samen zijn en werken.

De leader dialogues zijn exclusieve gesprekken tussen leiders van organisaties die verbonden zijn aan het expertisecentrum leiderschap en Antwerp Management School. Meer informatie over dit programma vind je hier.

Share on: